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成立不过10年的星邦重工，冲入了世界权威的高空作业平台榜单前20强。 受访企业供图
在长沙宁乡高新技术产业园区，一台台高大的橙色高空作业设备放满了整个厂区。在国内高空作业仍以脚手架为主，甚至用起重机顶部安装一个简易平台框就能进行的背景下，这些橙色“大家伙”却改变了整个安全生产业态；它所处的高空作业平台产业，则是一片国内市场年均增长达30%的“蓝海”。
这个宝藏般的产业长期被欧美企业垄断，但一家年轻的中国民营企业却率先闯入了拼*，成为市场搅局者。
这就是位于工程机械之都长沙的湖南星邦重工有限公司（下称“星邦重工”）。这是一家成立不过10年的年轻民营企业，却冲入了世界权威的高空作业平台榜单前20强；而其征战市场所面临的挑战，则牵动着中国制造业的神经：如何*入一个早已由巨头垄断、高度竞争的市场？又如何在高增长的亢奋中保持管理冷静和品质定力？
一切要从星邦重工所涉足的高空作业设备这个特殊行业说起。尽管全球市场增长快，但高空作业设备有着很高的行业壁垒。欧美国家凭借巨大的经济总量和强大的技术积累，既是高空作业设备的最大消费市场，又在该市场形成了寡头垄断。
这样一个产业散发着诱惑力，又充满了未知。早几年，留心观望、跃跃欲试的国内工程机械企业不少，甚至不乏巨头，但真正入场的却很少。彼时，在大型装备制造业国企中沉淀了不少经验的刘国良和许红霞夫妻俩很快做出决定：从国企离职，马上自主创业闯入高空作业装备市场。
“虽然当时国内这块市场很小，但是未来增长空间和机会却非常好。”星邦重工创始人兼总经理许红霞说。
在2008年成立之初，星邦重工的首要任务就是打入欧美这一全球高空作业设备最大市场。该市场发展成熟，且有着相当高的门槛。尤其欧美以产品租赁为主，市场被几大租赁商占据，凭何让头部租赁企业选择星邦重工，从而令星邦重工在欧美市场立足？这是许红霞思考得最多的问题。
在这样一个主打安全性能的高端产品市场，唯一的通行证就是品质。而对于星邦重工来说，品质命题的题眼首先在供应商。
星邦重工积极主动地创造了一个可靠的供应链生态：建立供应商门诊，每个月统计、分析产品和配套体系问题，引入质量工程师追踪问题，再和供应商共同讨论提出解决方案；星邦重工甚至专门从国外引入一位全球供应链专家，以比肩国际一流的标准坐镇质量管控。
坚定地入局，并严控品质，让星邦重工在这个一直被欧美巨头占据的江湖中逐步突围。目前其自主研发的46米自行曲臂式高空作业平台，为全球最大高度；同时，星邦重工填补了高空作业平台行业民族品牌的空缺，打破了此类产品以往完全依赖进口的格局。
而赶超欧美巨头的新契机，也正在浮现。
近年来，随着安全生产在国内越发受到重视，加上本身产品市场基数小，中国的高空作业市场经历了*发式增长，最高年增长率达到50%。本土市场的猛增带动星邦重工的销售额在两年内从2亿元升至6亿元，并在今年立下10亿元目标。
许红霞最初对市场的判断，得到了兑现。
当然，新的挑战也随之而来。这一国内罕见的高增长市场，正迎来更激烈的争夺。海外巨头纷纷在中国布局，三一、徐工等国内巨头也相继入场。这个产业已进入跑马圈地的时代。
在这个节点下，企业的管理和产品品质也备受考验。为了让产品质量与管理跟上发展速度，许红霞反思了公司KPI（关键绩效指标）的设置，她发现，KPI里有收入、利润、产量维度，却没有质量维度。品质是部门级的绩效指标，但没有上升到公司层面。
为了改变部门重量轻质的情况，星邦重工管理层重新梳理绩效指标，重新制定激励机制，把重视量的指标转为重视质的指标。“激励机制是一把双刃剑，激励指标往哪指，下面的人才会往哪里走。”许红霞说。
撰文：吴欣宁 熊程
■对话
当速度与质量冲突时企业“一把手”站哪边
星邦重工所涉足的行业，是个让佛山企业羡慕的朝阳产业。30%—50%的高增长率及其潜在的利润，让企业家兴奋。而星邦重工所面临的问题，同样也是佛山企业一直探索解决的。企业发展如何平衡“快”和“好”？作为一个产业的后来者，企业如何追赶该行业的国际巨头？
佛山的陶瓷机械等产业也曾经历过高速增长所带来的亢奋与冷静思考。佛山企业对话长沙装备机械新贵，两者可以如何互相启迪？
将供应商的建设扶持作为企业战略任务
高空作业平台产品最大的隐形门槛就是如何保证产品的安全、高效、耐用。看似简单的东西其实要做好并不容易。率先抢占“蓝海”市场，星邦重工有一套品质经。
鲍杰军（广东欧神诺陶瓷有限公司董事长）：2016—2018年，星邦重工经历了年销售额2亿元到6亿元的*发式增长。在高增长中，你在经营过程、生产质量控制等方面采取了什么措施？
刘国良（星邦重工董事长）：供应链对我们公司至关重要，我们高层很明确，供应链要成为公司的竞争力。
我们将供应商的体系建设、遴选和扶持作为战略任务。我们此前成立了8个人的商务部，负责供应商的开发、辅导、扶持、评价。
关于供应链保障，我们分为几部分。一是供货的及时性，我们通过沟通、亲自走访，调查供应商的困难，在内部及时解决；二是供应商的信息协同，我们需要什么样的物料、什么时间、什么地点，这些生产安排、交付信息通过协同工具，都能与供应商共享。
许红霞（星邦重工总经理）：现在星邦重工在过销售额10亿元的门槛，从安全到各种体系都在慢慢涌现问题，星邦重工的解决方案不是依托某一个点，而是建立一个体系。此外，我们需要专业化和国际化的人才。此前我们引入了**位外籍高管，是全球排名**的供应链专家。
许红霞：**，美国的两大巨头有30多亿美元的体量规模，我们和他们不在一个量级上。第二，他们有50多年历史，品牌深入人心，在全球他们两家加起来有50%多的市场占有率，品牌影响力、现有市场基础、人才团队、渠道、资本等多方面都优于我们。
这两家美国企业以及法国、日本、加拿大的3家企业实力强劲，让这片市场的格局稳定。而中国企业则是搅动了市场格局的变化。尽管体量有差距，但是国外企业已经开始重视我们了。
在这种情况下怎么发展？我肯定给不了答案，但是我可以告诉大家我们在想一些什么、做一些什么，我们也希望能得到同仁们的一些好建议。
以个性化定制“俘获”头部企业客户
在2012—2015年全球经济都不景气的情况下，中国高空作业设备市场仍保持了30%左右的增速，今年复合增长预计超过30%。这样一片“蓝海”市场，是如何被星邦重工发现的？
周其仁：目前高空作业设备这个市场有多大？产业的壁垒高不高？
许红霞：欧美是主要市场，在美国这个产品市场容量是60万台，欧洲30多万台，新加坡2万台，香港市场1万台。中国现在只有8万台，预计今年超过10万台。
根据欧美发展经验，高空作业平台市场一般在人均GDP达1万美元之后才进入快速发展。根据中国经济现状，目前国内市场已进入了一个高速发展期。2012—2015年全球经济都不景气的情况下，中国高空作业设备市场仍保持了30%左右的增速，今年复合增长预计超过30%。未来中国必然会是全球最大的单一市场，预计到2025年或2026年时市场容量达70万台。
这个产业壁垒比较高。美国的两大公司占了超50%的全球市场份额，他们在2010年左右先后在中国投资建厂，看中的正是中国市场未来巨大的潜力。同时国内不少巨头也陆续进入市场角逐。
星邦重工在2008年创办。那时候高空作业平台在中国非常少见，就连三一、中联等工程机械行业领军企业也不做这个产品。当经济发展到一定程度，社会对效率、安全产生了更高追求，国家也陆续出台相应政策法规，国内市场才会*发。
周其仁：终端客户通过怎样的方式使用你们的产品？
许红霞：一般通过租赁公司。海外几大租赁商巨头占据了市场，还有一些中小型的租赁公司。所以要进入头部租赁企业的采购范围非常重要，否则你的品牌在全球的影响力、在消费者心目中的形象以及未来的发展都会面临困难。而进入欧美、日本这些成熟市场的头部企业客户名单非常艰难。
我们正在这方面努力。针对头部客户，进行一些个性定制和独有的产品开发。目前美国最大的租赁商联合租赁在对我们发起供应商调查，全球第二、欧洲**的一家租赁公司已经完成了对我们的样品试验，之前我们在德国宝马展会收到了试机符合的通知。
周其仁：现在是租赁公司挑你，还是你挑租赁公司？
许红霞：目前是他们挑我。这些大的租赁公司也必须找到全球优质、未来有成长潜力的制造商，因为采购成本的控制、品质和服务方方面面，对他的经营质量影响最为关键。它的客户千千万万，但是他的供应商绝对不会超过4个。
坚决不做“差不多先生”
在高速增长的行业里，如何保持品质定力、把控管理节奏？即使有成熟的品控体系，但新的品质问题还是在困扰星邦重工。
黄喜华（星邦重工常务副总经理）：我们也一直有个困扰。2016年开始星邦重工进入了一个非常快速的发展阶段，年销售额从2亿元到今年目标实现8亿—10亿元。快速发展中，企业如何让管理的节奏和企业发展的速度吻合，解决过度管理或者是管理不足的问题？我们想请教佛山企业家。
鲍杰军：现在星邦重工刚好处在这个风口上，处于一个非常亢奋的状态，这是很可喜的。需要注意的是，企业引进了非常高端的人才，但如何形成一个紧密、更开放、更完整的团队，这从经营角度来说是一个紧迫的问题。
另外，如何从亢奋状态冷静下来？面面俱到可能非常难，能否抓住一些经营重点来突破？面对国内外巨头快速进入这个市场，星邦重工需要快速建立产品的护城河，在产品创新上面还要找到更高点，从高点往下打，不要怕竞争。
许红霞：我们有过因质量问题造成损失的经历。我们现在也感觉在快速发展过程中，各种质量问题就会体现出来。激励机制是一把双刃剑，激励指标往哪指，下面的人就往哪里走。我们现在梳理绩效指标，把重视量的指标转为重视质的指标。
张伟明（广东星联精密机械有限公司副董事长）：星邦重工有比较宏大的目标，进入了这样一个朝阳行业。如果将来要爬得更高，走得更远，你要打造什么样的核心竞争力来支撑发展目标？
许红霞：一个企业的战略、机制、文化、团队，我认为是其最核心的竞争力。我还在学习过程中，一点一点完善用人的机制、选人的机制、激励的机制、分配的机制等方方面面。
我们希望代表中国的高空作业平台走向世界，告诉外界中国一样可以制造让人骄傲的产品，中国一样有非常令人值得尊敬的企业。所以我们追求卓越，我们坚决不做“差不多先生”。
谭小平（长沙市委**、市委统战部部长）：长沙之前GDP迈入万亿元，2018年我们强调高质量发展。我们现在的基本指导思想有几个层面。
**，重视实体经济发展，要注重先进制造尤其是突出智能制造。而智能制造里面我们要重视装备制造。长沙计划打造一个世界级的装备制造、工程机械的博览会，并集中资源、技术力量，建设一个世界上最大的工业园。
第二，完善产业链。现在长沙市委、市22个市级，一个人领一条产业链的打造任务，涵盖传统的优势产业链和现在新兴产业链。
同时，今年是经济发展和产业项目建设年，也是营商环境优化年，这两个是一体两翼。
另外，我们要抓住粤港澳大湾区建设机遇，打造长沙和粤港澳在产业链（包括配套供应链）方面的共同体。
■其仁夜话
要给予质量部门更大否决权
周其仁
速度和质量之间有永恒的矛盾。企业越是高速增长，越要把做优质量放在首位。前线的销售经理一般很看重订单量，但长期管质量的人在企业发展速度加快的时候，往往神经会绷得很紧。这个时候企业“一把手”“二把手”怎么做决策非常关键。
企业在高速发展中的一个安全做法，是推动品质更上一个台阶。企业发展速度越快，决策者的权力越要往品质方向移，要给与质量部门更大的否决权，不要因为订单增长速度快而放松质量要求。
企业增长速度很重要，但前提是产品不能出问题。两者若发生矛盾，企业“一把手”一定要站在质量部门这边。前线经理因为业绩考核和激励机制，可能会看重订单数量；但如果不把品质放到前面，激励机制有时会变成闯*机制。
以星邦重工为例，这家企业有大量组装业务，很多零部件产品来自外部，但这些产品组成设备后都以星邦重工的品牌形式走出去。所以星邦重工要为产品负责，一定要强化质量部门的建设。
企业常见的决策思维是，我这个单不接就丢单了，企业规模就小了。但你要知道，劣质产品占了的市场份额，将来都会“吐出来的”。高速增长的行业内，肯定有很多过去不干这一行的公司为了短期利润而冲进来。他准备不足、缺少管理，很容易垮。他一垮，就是给优质的企业打广告，衬托出了你的好产品。
所以企业一定要有品质的定力，这是可以在行业进行长远“战斗”的法宝。企业家不要被短期利益迷惑。因为怕丢市场份额而抢订单、重量轻质的前车之鉴已经不少了。高速增长是把双刃剑，发展越快就越考验企业的品质定力。企业要加大对品控资源的投入，强化企业的发展筹码。
星邦重工带来的另一个启示关于用户。他的设备供给租赁公司，再由租赁公司租给其他人。因此，如何收集使用产品的用户的信息，这对企业来说是个挑战。
我们谈“以客户为中心”，这句话很简单，但是不容易做到。不少企业只有供应链的概念，没有用户链的概念。所以企业不能光盯着对手，还要注重提升对用户的理解。
■手记
你真的知道你的用户是谁吗
在星邦重工的调研中，受关注的无疑是企业如何找到高增长市场，又如何在订单激增的**下保证质量的稳定。毕竟，这事关企业的根基。但其实，还有一点需要引起佛山企业的重视，那就是产品若要有长远市场前景，就一定要弄清楚自己真正的用户。
星邦重工负责人表示，高空作业设备主要通过租赁公司流向市场；企业经常会根据几个头部租赁企业的需求定制产品。
但实际上，真正使用星邦重工产品的终端客户，并非租赁企业，而是房地产商、基建企业，乃至施工队。那么，星邦重工对这些终端客户的需求真正研究透彻了吗？它的产品是否适合终端用户？
其实，这个问题普遍存在于生产工业型产品的B2B企业。他们的产品并不直接面向终端用户，而是通过另一个渠道到达用户。比如电梯企业的客户主要是各种建筑单位，但用电梯的是却是普通大众个体。
去年，华为人力资源高管的一篇文章曾被多个微信公众号转载。文章标题是《少有人真正明白谁才是自己的客户》，其中提到所谓客户，不过是企业贴在某些特定团体或个体上的标签而已，这就注定了企业在创造客户过程中，难免出现忘贴标签或贴错标签的情况，以致造成损失。
文章发出疑问，通信设备制造商的客户是谁？把设备卖给运营商，运营商就是客户；把手机终端卖给运营商，运营商就是渠道，不能把渠道当成客户。
这个道理同样适用于很多制造业企业。企业的用户是分层级的，我们需要更多关注终端用户的需求，毕竟那才是产品最终流向的地方，是产品的归属。但我们却往往更容易重视中间客户，因为那是产品首先流向的地方。
因此，企业需要把目光放得更长远，为自己的客户分类，哪些是短期客户哪些是长期客户，哪些是一级用户哪些二级用户；然后再分别研究它们的需求，并依照重要性对需求有所取舍。这样，一些客户的不同潜在需求可能被挖掘，为企业更好提升产品和服务提供参考。
另外，企业还应该提升满足客户需求的能力。不少优秀企业甚至是一边导入客户需求，一边迭代能力，一边兑现承诺。
客户是把产品变现的关键要素。以客户为中心，知易行难。这也是佛山企业仍需修炼的功课。