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姓名：张学斌生卒：描述：创维集团董事局副**兼总裁籍贯：

2004年11月30日，创维数码**黄宏生由于涉嫌挪用上市公司资金等，而突然被香港廉政公署拘捕并被**。民营企业的内部管理及监控问题，再被“旧话重提”。12月6日，黄宏生的弟弟黄培升、吴锦辉和郑建中三人辞去创维数码执行董事的职务。短短20日内，王殿甫、赵克俊、梁子正等外援空降创维管理层

2005年1月26日，王殿甫获任创维数码董事会执行**，创维彩电事业部总裁张学斌、创维财务总监梁子正均获任创维数码执行董事，创维董事局完成重组，在2005年，创维新的管理团队的举措自然成为一个焦点 2004年，创维经历了不平凡的一年。突发的危机并没有击倒创维，然而，**的阴影仍没有完全过去。创维将如何跨越2005年，再创新天地呢？2月21日，创维数码执行董事、创维集团董事局副**兼总裁张学斌接受了《**财经日报》记者的专访。

创维引擎：CEO张学斌 3000万，张学斌存了个心眼，准备讨价还价用，但他没想到，黄竟然不打磕地应允了。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，这些公司的董事们，都成了张学斌的部下。

　　“我提出了3个月治*、6个月见效的口号，实际上3个月就见效了。”张学斌回忆说。

　　每年4月，是创维发放科技奖的时节。但每次发奖金，也是科技人员牢骚、怪话最多的时候。原本是好事，怎么会变成这样？张学斌进行了相关的调查，由于没有与市场销售挂钩，原有评价体系显得很不公平，设计出畅销产品的设计师，拿得并不多。

　　这成为张学斌进行改革的**步。“最明显的是设计、生产、销售三个部门有了一致的利益，研发、生产人员的奖金与销售挂钩，你设计、生产的电视在市场上好不好卖，卖了多少台，成本是多少，能拿多少奖金一算就能算清楚，从此，相互推诿的情况基本上杜绝。”

　　这场“内部革命”的核心，实际上建立了一套以市场需求为导向的研发、生产、销售的企业运行体系。2001年下半年，创维数码开始大幅度减亏。

　　此后，创维的市场表现与业绩增长都建立在这套运行体系上，成为企业良性运营的基础。

　　与此同时，创维正式实施职业经理人激励机制，对重要高管发放期权，占总股本的10％。2002年4月，创维拿出100万现金，重奖研发人员李鸿安，业内哗然。

　　铁*执行

　　回头看，张学斌没有辜负黄宏生的信任。但这不表明，对张学斌授予重权之初，黄宏生当时没有承受风险。以至后来，张学斌与黄宏生私下闲聊，说，你以前为什么不把管理权交出去？黄宏生回答说，“没有找到合适的人。”

　　什么原因让黄宏生对张产生如此的信任感？黄又是怎么评价张的？

　　“老板没有直接对我当面说过评价的话，但曾在大会上公开说过，张总是公司发展一个动力源，是支撑公司的第五级。至于信任我的原因，我想，一是老板早就对我有所了解，二是当时的形式逼迫创维必须进行管理模式再造。”张学斌说。

　　事实上，黄宏生并不是一下子就全都不管了。一次，黄宏生招集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。

　　张学斌一反温和的做法，立即带领当时负责销售的杨东文找到老板，且态度鲜明：“老板可以对经营提出批评，这是你的权益和职责，但你的观察与思考请对我们说，由我们去执行。”

　　从此，再也没有出现过类似的事情，而是“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。那次的冲突，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性**。