1970年4月，出生于四川。
1987年9月-1991年7月 北京大学地球物理系本科。
1996年9月-1999年7月 北京大学光华管理学院MBA。
1992年至2006年，大学毕业后进入方正，22岁成为方正集团最年轻的子公司总经理，历任北大方正重庆分公司总经理、北大方正技术研究院激光照排研究所所长、北大方正电子副总裁、方正阿帕比总裁。成为中国电子书及数字图书馆行业开创者和**者、中国电子公文事实标准（CEB）的最主要推动者。
2007年1月，创办简单教育――旗下简单学习网发展成为中国最专业***校、中国**家互动***校、中国领先的中学个性化***校。
方正最年轻高管1991年北京大学毕业后，创办北大方正重庆分公司，1992年22岁成为方正集团最年轻的子公司总经理，期间成功开拓了方正产品在重庆、四川、贵州等省市市场。
1998年成为方正研究院历史上**位不曾做软件开发的研究所所长，协助研究院长、三院院士王教授等**，为研究院的开发管理成功地探索出一些新的模式。
2001年方正电子书进入市场期间，正值互联网冬天，月销售不足一万。在此情况下，通过调研，推出了电子书图书馆产品，创造了读者、出版社、销售者、图书馆之间的共赢商业模式―“卖水不淘金”，与国内各大出版社、学校、图书馆、网站建立了良好的合作关系，使方正阿帕比图书馆系统，作为纯软件，成为方正的年销售亿元级产品。
2002年成为方正电子最年轻的副总裁；2004年获中国(首届)MBA成就奖；2006年任方正阿帕比公司总裁。从2000年开始，负责方正电子书业务，是中国电子书、数字图书馆事业最主要的开创者、推动者，电子书资源规模居全球**；是中国党政电子文档事实标准（CEB）的主要推动者；方正集团激光照排之后自主创新的**代表业务的主要负责人。
创业经历2007年，周劲辞掉方正高管职务，创建简单教育（北京简单科技有限公司），并得到在美国风险投资的支持。出版行业出身的周劲，一直怀有一个梦想，希望做点什么去推动中国教育公平化的进程：“我想到了要做教育，要创办网络课堂，让身处全国各地的学生都能公平地获取优质的师资，推进我们的教育公平化进程，弥补很多地区师资力量的不足。”于是，37岁那年他辞去了方正高管职位，毅然决然开始投身网络教育。在简单学习网坚持“科技使学习更简单”教学信念的同时，他带领团队不断超越创新：“我希望简单学习网在传递这样一个教育理念：教育主要不是传授知识，是以启发的方式帮助学生提高归纳力、理解力、决断力，形成积极思考、自主学习的习惯，从而唤醒学生的潜能。”
简单学习网是简单教育旗下主打品牌，是中国**家互动***校，经过周劲及其团队的用心经营，至今已发展成为中国最专业***校、中国领先的中学个性化***校。简单学习网和北京大学合作研发了“CAT智能引领互动教学国家专利技术”，在全球独创互动封闭高清仿真课堂，让全国顶级名师的精彩水平“出得来”，让广大学生的注意力“进得去”。目前有200多万学员，近3年培养了23名高考省市状元。多数学生成绩快速提高，客户满意度达到96%。
从“一切为了学生”的角度出发，简单学习网也形成了一套自己的企业文化。教育理念：倾注爱心，培育人格，激发潜能。公司使命：追求员工幸福感，努力为人类创造更好的教育方式。公司愿景：做最好的网络教育，成为中国最具影响力的教育品牌。校训：千难万阻简单应对，人生必定不简单！企业文化：爱心、创新、尽心、简单向上。简单学习网，坚持认为“赚钱是服务客户的副产品”。
周劲在多年高新技术产业的工作中，积累了较为丰富的战略管理、产品研发管理和营销管理的经验，并总结出一套可行的战略及营销理论、教育理念。在每一阶段，几乎都取得重大突破，都为客户和社会提供了划时代的产品或服务并推动了行业发展，为企业开创出全新局面。
记者手记 周劲：与电子书的难舍往事 当今数字出版界的许多风云人物提及电子书（e-book）的种种往昔，仍忘不了一个名字――周劲。9年前，无论对当时的方正阿帕比还是整个出版界来说，周劲可谓一个风云人物。 他够**，不断为业界描绘着这个新生产业的未来宏图――“2015年是很重要的时刻，e-book销售将达到100亿元；电子课本、电子书包将被大多数学校广泛接受；2018年，电子书零售点在书店、机场、火车站、信息亭等地普及，随处可见。” 他够冷静，在网络出版取得很多进展后，鲜明地指出电子书还处在一个非常低级的阶段，还有很多障碍，“在我看来它或许不成为产业，或者它仅仅是产业的雏形”。而对于如何解决问题、突破行业发展的障碍，他往往有独到见解。 9年过后，周劲离开北大方正，转做“简单学习网――中国中高考网络视频辅导专家”，还在数字出版领域“折腾”，对中国e-book产业发展具备了更多冷静的观察和分析。 挺进电子书产业 2000年，大洋彼岸的数字出版业风生水起。这一年，美国“**小说之王”史蒂芬·金以电子格式在网上发行了其新作《骑弹飞行》（Riding the Bullet）。作为**本只发行电子版而不发行印刷版本的图书，这本标价2.5美元的惊悚小说在短短24小时之内就被**40万次，创造了传统出版界所没有的奇迹，更掀起了一股声势浩大的网络出版热潮。 而这一年，面对互联网时代新的发展机遇，国内的探路者们也在寻找机会。2000年3月，方正研究院召集方正十几位骨干召开了一次立项论证会，这其中就包括北大方正电子有限公司年轻的副总裁周劲。 此前人们所认识的北大方正以排版系统崛起，这家有着良好技术背景的企业曾在整个出版行业掀起一场巨大的革命，把“铅与火”的旧时代推向了“光与电”的新时代。那么，互联网的时代方正该干什么？ “会上有人谈到国外在做e-book的事情，但是e-book究竟是个什么概念，定义是什么、怎么运作，谁都不清楚。”当时的周劲意识到由于市场不成熟，做电子书风险很大，在中国可能谁都不成功，但另一方面直觉却告诉他，如果有人成功了，那**家应该是方正。“当时的方正是有优势的，一个是技术优势，一个是出版社的品牌优势。而投入又不大，何尝不试一试？” 那时的周劲对做市场也充满了兴趣，就任方正研究院激光照排研究所所长的两年时间里，他完成了从方正集团重庆分公司总经理――一个销售管理者到方正最核心的“后院”――激光照排研究所掌舵人的华丽转身，参与了一个产品从策划到实现再到营销推广的全过程，学会了怎么去管理一个产品的生命周期。“人都是这样，学到一个新的本领就跃跃欲试，有了营销管理经验，开发、管理产品生命周期的经验之后，我就特别希望有个机会去实践。”于是，方正富有创造力、思想活跃的精英们聚在一起，反复论证着e-book的可行性。周劲与汤帜，一个人负责研究市场，一个人负责技术研发，两三个月后，拿出了一个现在看来很“幼稚”、但最终决定了方正挺进网络出版的方案，而这一想法得到了王教授及公司**的支持。 就在决定开展e-book业务的同时，出现了另外一个问题。此前，方正的管理是“前店后厂”，即方正电子在前端做销售，方正研究院在后端做产品，这就意味着，周劲们只负责e-book产品的开发，而销售将由方正电子的某个部门去做。在讨论中，周劲发现，电子书这个尚不成型的新业务，如果严格地分为前店后厂的话将很难成功。“这样一个创新的产品、业务需要在**时间应对市场和客户的反应，需要有人去统筹前端和后端”，为此，周劲“斗胆”提出了“应该成立一个类似事业部的机构、一个独立的部门去*作，由专人负责”的机制。 此后不久，周劲成了方正e-book业务的领**。 开创阅读新时代 2000年的互联网正是最烫手的时候，“只要做出好东西就能淘到金”是那一代网络精英的共识，整个社会的冲动也使周劲更有想法和冲劲儿去实现电子书这个梦想。 而此时的出版界也面临着诸多难题：库存的积压，盗版，利润率降低，很多出版社的生存要靠**书号……在周劲看来，如果电子书能发展起来，这些问题都会得到解决，更重要的是对读者来讲，这意味着他们能更快、更方便、更便宜地获取所需的内容。“从阅读终端的利益上讲，电子书一定是有价值的，同时我们有信心把资源、技术的力量整合起来，形成可行的东西。” 于是立项之后，方正集中了优势的技术力量开始研发e-book相关技术。2001年4月26日，方正正式对外发布了e-book解决方案――Apa**，这短短的5个英文字母体现了方正新军的良苦用心。Apa**分别代表着Author（作者）、Publisher（出版者）、Artery(流通渠道)、Buyer（读者，即购买者）以及Internet（网络）。以周劲为代表的新生的“方正派”希望以网络为纽带，将传统出版的供应链连接起来，而e-book无疑是整个供应链中贯穿始终的元素。按照周劲等人的设想，Apa**在网络上还原了书业流程，可以使出版社、报社、杂志社以低成本迅速进入网络出版，出版电子书；网站则可以迅速建立万本电子书城；图书馆可以迅速建成电子书图书馆，从而充分发挥各个角色在产业链中的优势和特点，实现多方共赢。 周劲对那个盛大的新闻发布会至今念念不忘。“我们预计有300人参加，最后凯宾斯基饭店的大厅里挤了700多人，真称得上是人山人海。”在这场题为“开创阅读新时代”的发布会上，周劲和他的同事们对出版界承诺：Apa**系统利用高新加密技术，实现了网上的版权保护，方正将提供制作出版软件、发行销售软件、图书管理软件、读者阅读软件，通过后台支持，与出版社、书店、网站共同努力，发展壮大电子书产业。 但事实上，当时的出版社不是不展望网络出版，他们也希望但是他们更担忧。“出版社没有技术优势，对于传统的出版他有信心能控制，但是新的网络出版产业自身却很难去把控――这是很多出版社当时的共同心态。”而当时风行一时的博库网所以成为“先烈”，不仅是技术上让出版社觉得难以望其项背，而且其直接购买作者版权的做法让出版社更加警觉。因此，周劲意识到方正的任务不仅仅要告诉出版社什么是电子书、网络出版的神奇之处在哪儿，关键还是要消除出版社的顾虑。 而后，方正在策略上进行了一系列的调整。首先是“软件不卖钱”，“美国做电子书的人曾跟我们面临过同样的问题，很多技术厂商的产品出来也想卖钱，后来发现根本行不通，他们的策略是把工具免费送给出版社，把资源卖给下家，从而合作分成”，于是方正也采用了这样的方式。同时，在宣传上开始注意，把阿帕比定位为出版社的合作方，为后者提供技术和营销平台。据周劲回忆，当时还形成了一系列的口号及原则：**是“卖水不淘金”，所谓水就是提供技术工具，但真正的淘金者、销售方还是出版社；第二是“方正永不做出版”，就是不会绕过出版社直接去买作者的资源；第三是在商业模式上跟出版社形成严密的分成体系，方正甚至向出版社开放了查询后台，使之随时可以登录系统查询到某一本书的拷贝数也就是销售量等等。 这样一来，出版社发现原来周劲是友好的、可以合作的，而不是抢饭碗的，电子书因此受到了出版界的欢迎。说服出版社加入网络出版行列――网络出版工作的**步，周劲走通了。 网络出版**桶金 周劲坦言，一开始对于网络出版这个被全球广泛看好的网络经济赢利“标杆”，其实际的利润回报远比IT英雄们设想的少得多。而当时的周劲甚至也不知道网络出版应该从哪里赚钱。 “那个时候我们这些人对整个互联网、电子商务都没有特别直接的认识，开始的想法是先做B2C，再做B2B。后来证明，当时的B2C特别是PC机的B2C还很不成熟。” 在他的设想中，随着中国网民的不断增加，e-book将不断获得稳定的读者群体。但是，他们很快就发现这是行不通的，作为技术开发商，方正没有办法左右读者的阅读习惯。尽管从网上**图书仅仅需要纸书1/4或更少的费用，但是飘着油墨清香的纸质图书对读者的吸引力更大，更多读者还是愿意掏钱去买中意的纸质图书，而那些最初做B2C业务的网站甚至已经全线溃败。在周劲看来，当时网络出版的成熟用户还不能定位在个人读者上，e-book的阅读习惯需要在未来较长的一段时间内培养，而网络出版**阶段的终端用户还是对图书数据库有大量需求的图书馆，于是，周劲把e-book的突破口选在了B2B业务上。 根据当年的统计，当时美国已有82%的出版社进入网络出版领域，数字图书馆的发展也如火如荼。但在中国，这些数据还不足以说服人们把目光转移到网络出版上来。图书馆作为网络出版产业链下游的关键点，也是关乎胜败的“桥头堡”，能否攻克这一关卡决定着未来方正阿帕比的命运。 周劲和他的团队再次化身“虔诚的传教士”，一如此前说服出版社一样，“挨家挨户”地向图书馆推销他们的网络出版概念，阐释网络出版的优势。整整一年里，周劲采取了全国巡讲的方式，在各省各地疾呼方正的Apa**方案，同时巡讲活动在一年多里也持续举办了大小60多场研讨会。 周劲敲开了图书馆的大门，挖到了网络出版的金矿。 现实的理想主义者 今天的周劲再提起来方正阿帕比，仍然习惯用“我们方正”。认识周劲的人都知道当年的他是带着何等的深情做e-Book产业的。 2006年，方正阿帕比在B2B电子商务领域进展迅猛，而多年以来“裹足不前”的B2C也因搜书网平台的推出开始向前推进。 在很多人看来，周劲带领的阿帕比距离业界“统治者”只差半步，而他却在此时离开了方正。2006年10月27日，方正阿帕比向媒体发出《关于人员离职的说明》，暗示了周劲的离开，图书营销联盟的未来发展也成为未知数。“客观地讲，当时的阿帕比在全国甚至世界同行业中做得最大，探索的模式是最新的，而且商业上也能够自我循环，在这样的情况下离开的确是一大憾事。”周轻说。 2000年，周劲放弃方正研究院激光照排所所长这一颇为风光的头衔做e-book，6年间，电子书产业从无到有；6年间，方正成了中国网络出版产业强有力的推动者；6年中，周劲不似一个企业家，更像是一个学者型的专家，不断向方正、向整个行业描绘着关于e-book的未来。周劲坦言，做这样一件创新的事情，不论是他个人，还是整个行业都需要一种理想主义的精神，“不仅我们要有理想，而且产业相关的上中下游也需要这种理想，所以我们需要共同来憧憬。” e-book是周劲的梦，现在也依然是北大方正集团的重要战略方向。“我自己希望把它做大，真正帮助中国的出版业把e-book产业做出规模，我们甚至有可能在全世界首先成功。”但是理想的背后，还有不得不面对的现实――不成熟的业务往往需要企业具有“小公司亚文化”和非常灵活的机制。最终，周劲因为个人发展等各方面原因，选择了“交棒”。周劲表示，希望也相信北大方正依靠自身的优势和多年的积累在中国e-book领域将依然发挥重要作用。虽然离开了方正，不过在周劲看来不管是方正还是e-book，留给他的东西很多。“怎么样经营一个企业，怎么来开拓市场，特别是怎么把一个产品从无到有做起来……如果不在方正，我不知道应该从哪儿学。现在经营简单学习网，我们信心十足。而信心，很大程度上来源于方正的经历。” 如今，跳出行业看行业，周劲认为电子书产业的发展最终还是要靠B2C，“过去我们更多强调的是产业链，强调产业链是因为需要做好准备；到现在这个阶段，更应该研究市场终端的需求、解决市场问题，应该做一个面向市场的机构，让大众来消费e-book。”周劲表示如果自己继续做下去，会从客户的角度出发改进思路，考虑怎么给读者一揽子方案，让他们一站式解决问题。“把读者所需要的出版社的资源非常顺畅地组织起来，给读者一个非常好的工具或平台、手段及购买体验，包括一些传统阅读不具备而网络、电子阅读能提供的增值性的体验，如有声阅读、多媒体效果等等。” 事实上，离开方正的周劲，还是在数字出版领域里“折腾”。他2007年所创办的网络辅导机构――简单学习网，也是数字出版的重要一脉。“这个模式非常简单，就是让全国各地中学生坐在家里收看全国顶级名校教师授课的视频。而且我从方正出来之后，给自己定了个原则：只做B2C。”在周劲看来，B2B虽然更安全，但很难把人的梦想实现到极致。“B2C面对着如此多不同的用户，怎么通过你的产品和服务去抓住那么多人？这很有挑战。”周劲，这个现实的理想主义者如今又有了新的目标。
人物语录 1. 做好网络教育的关键是“出得来，进得去”――老师的水平出得来，学生的水平进得去。 2. 思维量决定人生高度――多思考是学习进步的关键，也是人生成功的必然要求。 3. 做企业和做人一样，需要以舍为得。赚钱是为客户做好服务的“副产品”。 4. 新业务的发展往往需要全新的机制，全世界没有哪一家大公司在新业务上能顺风顺水，包括微软、IBM。大公司做新业务，需要付出很大努力建设“小公司亚文化”。 5. 实际上，我们当初做电子书也是有私利的，就是要掌握话语权，这既是需要也是被迫。因为当时没有人引领这个行业往前走，如果你不起来说话，大家都不知道未来会怎样，也不知道应该怎么往前走。出于各种原因，我们不得不每年开两个大会，一个是每年春天举行的全国e-book产业年会，另一个是夏天开的中国数字图书馆年会，前者以出版社为主，做上游；后者以图书馆为主，做下游。每次会议都吸引成百上千人，回想起来，那是个做市场的很好的方法。 6. 在产业链构建的初期需要各方的参与，因此分工比较清楚，大家各司其职，重要的是要发挥大家的积极性，方正在这个阶段是基本成功的，通过自己搭建的平台把出版社、图书馆、阅读器厂商的积极性都调动起来了，包括跟门户网站也有一些合作。 7. 新技术、新产品最大的问题在于客户很难完全，或者说一下子接受，而如果你提供的服务还被撕得七零八碎，被拆得七零八落，比如用户需要到津科买阅读器，到网易买电子书，后台出问题了还要找方正阿帕比――假如是这样一种模式，对B2C的发展是不利的。应该考虑怎么给读者一揽子的解决方案，亚马逊的kindle，苹果ipod、iPhone的成功，也基本印证了这一点。