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今天分享90后商家，以做*款为主，目前自营天猫、京东10余个，除去仓储外包后公司团队近90人，年销售额7000万+。是通过*款为主的多类目扩张手段使公司迅速发展，尤其今年更加明显。多类目、跨品类一直是不少卖家想尝试但又不敢尝试的扩张方式。
电商圈子很重要我是15年以小品类正式切入了电商，但因为缺乏经验走了弯路，到15年底才全身心投入，虽然*作模式不太正规；16年年中开始真正转型*作更正规行业，直到17年完全转型后停掉之前所有模式，以稳定业务为主，直至18年我都以标品为主。
因为之前吃亏在缺经验、缺模式，所以我非常重视学习，每年至少30万用于学习、社交等。接触的人、行业越多就越发现它的重要，不仅帮助我踩中每一个节点，也对我几次行业转型有巨大影响。
我一直告诫自己“接触好的人，踏进好的圈”。毕竟积累人脉最忌讳的就是上当，遇到看似厉害，实际没成果的人。一类是天天高调吹嘘、分享炫耀，实际没成果，分享的信息还会干扰人；另一类是让人觉得他十分努力，但总做不出成绩，还打击别人信心。
所以我每进一个群，都会找圈子中话少但打听后确实做出成果的人。我真正想要接触和学习的是既能看到做出的成果，又在行业具备一定影响力的人，避开爱吹嘘、带负能量的人。
多类目扩张要慎重我做多类目扩张，很大原因是为了增加选择范围，毕竟我们不像其他大类目商家，在整个行业任何品类都具备优势。其实很多行业大类目中市场环境真正较好的也许就一两个，所以我不会因为一定要进入某行业而进行全类目扩张，反而会避开一些低价、冲淘客抢销量排名的类目。
提到多类目，不少商家会怀疑一个公司能否做得过来多品类，这其中可能存在一定误解，尤其在电商渠道上。要做电商公司就一定要想清楚自己的核心优势，比如我公司的核心优势就是成本非常低的流量获取渠道，核心并不是供应链，也没在品类中沉淀多年。
而那些盲目扩张品类的公司，并不清楚自己的核心优势，也不明白不同优势做不同品类的道理。比如低价产品的公司需要的是淘宝客、供应链、公司整体实力，高价品类与他公司原有实力完全不符，自然扩一个失败一个。
所以我做扩张时会着重考虑行业整体市场、竞争对手状况、行业主要的大卖家公司状况，包括公司是否真正具备计划运作的项目优势。这样*作下来，我们公司的多品类基本都是高客单，因为我们不需要冲淘客，也不需要高优势的供应链，要做的就是具备选择合适市场，挑选合适竞争对手，总结常用*作模式、使产品拥有对应团队*作的优势。
跨品类扩张两大坑虽然公司核心优势是综合流量，但我们不会既跨行业又用原团队选品做扩张，那样成功率极低，*作手法、具备的优势也完全不同。
如果真想做跨品类，在选品时要避开两大陷阱。
一是可持续较短的品类。属于一时兴起的行列，可持续较差，周期较短，即使非常*利，也不建议尝试，因为它会伴随着市场下滑，等于白白投入精力。
二是注意门槛较低的品类。它不仅门槛极度低，其中一些竞争商家还可能存在地域，像义乌、永康金华等最容易出现价格战的市场更不建议触碰，不仅红利期太短，后期还得拼整体优势。
就拿我做的多类目来说，个人觉得真正利润好又舒服的类目无非两种。
1）冷门。高利润来自于它冷门，竞争对手偏弱，所处的市场环境又健康，所以高利润。
2）高门槛。其他商家无法进入，前期较难，但能坚持做下来也会非常稳定和舒服。
冷门类目比较适合大部分中小卖家切入，在不断积累实力的同时，多物色高门槛的品类，因为这类行业的可持续强。如果单做冷门，除非公司配套实力上升快速，赚时间差，否则基本没机会，因为现在的电商就像任职制，只有小商家与大商家，而大商家会不断霸占，如海盗般霸占更多品类。
公司快速发展原因公司今年的发展迅速，我总结原因后明白了一个道理，每一家公司老板都要自己思考做每一件事时主要的核心能力分为哪几块，自家团队是否具备尝试的能力，这也是后期我将主要带动公司发展的几个核心能力都分成了部门的原因，将能力输送给部门，让他们不断地发挥和提升这个能力。
之前我们只会将团队配套齐全，等做完善时又会增加许多没必要的成本。现在我会培养团队配合能力，直到能轻松将团队运作下去。比如想将整一个店铺从选行业包括谈供应链等整套流程走下来，我就会安排专门人员对应负责学习、提炼卖点、客服、店铺运作等，而不是将所有事揽在自己身上，那样公司扩张必定受限。
将各个部门完善，环节打通，发展自然迅速。但前提是自己先理清楚扩张需要的核心点以及是否已经完善，包括选择行业、选品都十分重要。其次是解决运作问题，如果没有解决，扩张必然会吃力，想纯粹靠团队做起来，那也不会占明显优势。