稽核人员岗位是财务必须设立的岗位，但规模小业务量少可以由会计主管人员兼任。但是财务审批、经办人、和保管员是不能够为同一个人的，责权利应该分离作为不相容职务如果责权不明确容易产生财务风险，是企业必须控制。
管理中的权 责 利 能是什么关系一、管理者中的权责利是指管理过程中的权力、责任、利益既结合又统一的管理方式与过程。
权力、责任、利益是管理过程中管理者实施管理的“三要素”，缺一不可。
二、管理与权力，没有权力的管理是空泛的，没有管理的权力是虚构的，权力与管理从来都是紧密相关的。
三、责任既是权力的过程，也是管理的过程；
四、利益既是权力的实现，也是管理的实现。不应该有没有责任的权力，也不应该有没有权力的责任；同样，不应该有没有权力与责任的利益，也不应该有没有利益的权力和责任。
这就清楚地说明，管理的过程，实际上也就是责权利结合与统一的过程，当然也是责权利使用与实现的过程。
五、责权利三者之间，责任是传导层次，也是关键环节。离开了责任，权力就会落空，当然利益也就丧失了。
责权利即\ 职责 权限 利益.
一个人的工作内容决定了其职责范围,如质检员的职责就是按质量标准,检验产品的质量．其权限是决定哪些是合格品\哪些是废品＼哪些是返修品，根据其检验工作的定额和工作表现，企业决定给多少工资给他．
责＼权＼利的有机结合是最为合理的管理办法．
如何规范高管经理人的责权利一、高效运营与责权利的合理配置1、责权利失衡给企业带来的五大弊端□责重权轻--巧妇难为无米之炊□责轻权重--站着说话不腰疼□利寡责重--丧失动力之源□利丰责轻--资源配置错位□责权利不清--越大的企业，老板越累--要让马儿跑更要让马儿吃草2、必须关注影响责权利配置的管理环境□中国传统文化对企业责权利配置的影响□市场经济下的企业责权利配置□企业文化对责权利配置所起到的直接作用□员工心智对企业责权利配置的影响□企业各发展阶段对责权利配置的特殊要求--违背了客观的管理环境就等于缘木求鱼3、看清责权利的辩证统一□员工对职责与责任的价值取向□员工的权力观与责任观是如何对立的□通过什么可以让责任与权力达到合理的均衡□员工的逐利性与责任担当条件下的权力配置关系--责权利是树与树般的相守和森林般的整体4、为什么责权利的科学设置是企业高效运营的必备条件□责权利是如何驱动企业运营系统的□为什么员工获取卓越绩效需要责权利的合理配置□为什么价值创造与价值分配是责权利体系需要解决的核心问题□知识型员工责权利的价值观对企业运营的影响--案例分析：某电缆集团如何通过责权利的合理配置达到企业的高效运营--无责则不为，无权则无果，无利则不前二、建立责任机制保证目标落实5、传统责任机制存在的问题□从职责与责任被割裂谈起□部门职能与岗位职责不是责任机制的全部□有任务无责任是企业管理存在的常见问题--明确员工的工作内容只是建立责任机制的**步6、建立责任机制的基础性工作□运营系统管理诊断□中高层工作分析与规划□素质与责任担当关系分析□任职资格分析□员工心智文化分析□法律与社会责任分析--因地制宜的**步是分析清楚这块地的土壤情况7、中高层工作职责怎样设定才是合理□静态职责描述会忽略动态的工作内容□中高层的岗位职责要细中有粗□工作的天规要明确，有待发挥的应模糊□基于中高层的管理职责分解法□基于价值创造流程的责任定义□职位角色模型□丧失了使命的岗位职责那只能是没有灵魂的躯体实*演练：动态环境下的中高管层岗位职责提取与点评--把钟撞好是岗位职责，懂得积德行善与普渡众生方能成为得道高僧8、明确中高层的岗位任职资格□任职资格不是简单的设定准入条件□任职资格的提升会给企业管理带来那些问题□为什么员工符合任职资格而不能胜任本职工作□任职资格如何支撑人力资源达**才的鉴别功能□任职资格的过去、现在、未来应如何衔接□如何结合企业的实际情况设定中高层的任职资格案例分析：某制造业任职资格的变迁--任职资格的提升，应是让人才长江后浪推前浪，前浪跑到学习的岗位上9、确定职责履行的度量标准--开展绩效考核□职责与权力对应的是责任□如何通过绩效考核来度量责任承担的轻重□高效运营对于中高层绩效考核的要求□如何提取中高层绩效考核指标□如何设定计分方式、考核标准、目标值□中高层的绩效考核周期如何设定□面对绩效考核结果，人力资源该怎样组织面谈□如何开展定期检讨，回顾目标的完成情况案例分析与实*演练：中高层绩效考核指标的提取与点评--没有尺度就不知道身高，没有考核就无所谓的责任承担机制10、案例分析：某国有企业经济责任制研讨三、完善权力机制，实现有效**11、企业权力失衡的现行分析□表面的权利与实际的权力不匹配□临时授权占据主导地位□有能无权、有权无能、有职无权、无职有权、有权无责□过度授权与授权不足□授权如何影响企业追求卓越□影响授权的原因分析□为什么老板不敢授权□职业经理人为什么不敢要权--此权非彼钱，既不相及，要来何用12、如何建立权限标准□如何划分权限的类型□建立权限等级标准的意义□如何设计权限标准表□动态权限标准模型□权限标准变更的注意事项实*演练：公司层级授权标准的编制与点评--无标准不成方圆，不做区分难授权13、如何在动态中调整权限□当无能力行使权力时□当不正当行使权力时□当超越授予的权力时□权限调整的方式与条件□调整权限应注意的八大事项--权限调整的恰当与否是组织体系的灵活性的重要体现四、调节利益机制，提高运营效率14、中高层利益机制的内容□利益评估机制□利益获取机制□利益处罚机制□利益调整机制□利益退出机制--让利益的获取摊在公平与效率的阳光下15、中高层利益设置的要点□如何让中高层收益体现效率与公平□如何让中高层收益兼顾长期与短期利益□物质奖励与非物质激励□利益与绩效的关系处理--将人力成本用在刀刃上16、中高层薪酬设计□如何开展职业经理人薪酬水平调查□管理岗位评估与薪等薪级的设计□固定年薪设计□风险型年薪设计□常规绩效型薪酬设计□中高层薪酬如何融入经济责任制当中实*演练：中高层风险型年薪设计与点评--薪酬设计是人力资源的核心工程17、中高层福利设计□工资、奖金与福利的关系□如何让福利变得更加具有激励性□弹性福利与员工激励的关系□如何设计弹性福利□如何将福利激励与薪酬激励相挂钩□如何将福利与绩效考核相挂钩--无后顾之忧，故更能勇往直前18、案例分析：松下电器如何通过重塑责权利，走出经营困境■实*演练：某一高层岗位责权利方案的设计与点评。
请问，股份企业主要负责人的责权利是什么看来你是股东法人的身份，公司在注册之初需要填一张股份分配比例的一协议书的，这个股份比例决定了你未来享有的分红多少，比如你公司一年利润一百万，那么你可以分红20万。以下逐项回答你的问题，看是否能帮到你。
1. 以后法人代表能不能撤掉我这个最少股份投资人
答：法人代表个人无权撤掉任意一名股东法人，如果想让你出去，需各股东招开股东会议，按多数方意见与你达成协议后方能撤销你的股份。如你不同意，他们是没办法让你撤资的。除非你自愿。
2. 如果什么时候谁要是撤资了,该怎么处理,只分配撤资当时公司所有现金的相对投资比例还是要加上公司价值多少或者商标价值多少等等一系列硬件软件价值都得加上在来分配撤资人的相对投资比例
答：如股东之间事先没有签订特殊情况下不准任意一方撤资的协议，理论上讲，股东是有权撤的。所撤的财产比例和财产形式正如你所讲的。
3 假如公司未来解散了,解散后还可以重新注册跟以前一样的公司在经营吗?以前经营的成果谁都可以在解散后继续注册经营吗?还是只有我们这几个投资股份人才能继续注册经营或者只有以前营业执照上的法定代表人才能继续注册经营.
答：这个问题比较简单，任意一名你所讲的成员均有权注册相同业务类型及其它经营业务的公司。原公司名称如已注销，其公司名称谁先注册谁先拥有（前提是该公司名称未涉及知识产权保护，如：品牌使用权，有的公司名称与产品品牌是一样的，如果值钱，你们在撤销的时候就要处理好此事）。如原公司名称注册不了，可以改个别的名称注册。
4 营业执照只有法人代表人的名字,那法定代表人能不能T我们这些投资股份人出公司,要是把投资股份人T出了公司,那公司是不是就是法定代表人一个人的了?
答：这个问题与**个问题重复了。答案参**条。
5 如果法定代表人把以后的一切计划只按照他自己的想法去做,不和其他投资股份人商量,那投资股份人怎么办?因为他是法定代表人,所以只要是没有触犯什么法律,需要承担什么法律责任的话,投资股份人只能听法人的吗?
答：法定代表人只是公司注册的时候必须要有一名法人代表，董事会的建立是体现在股东法人所填写的表格上的，有法律的保护。按股东风险共担的原则，你是要担负风险的。
最后我的观点，合股生意是应该建立在双方互相信任的基础上的，如果没有这个基础，就不要开这个股份公司。在决策上，也需要多方有很好的默契协作配合才能做的好，所谓兄弟同心，其利万金就是这个道理，如果不懂合作，不如大家早散伙各奔前程好了。
呵呵，先讲这么多吧，多奖些积分吧，祝你诸事顺利！
管理学责权利三角定理权利互相挂钩，使成员能够有责有权有利，克服有责无权或有责无利的责权利*节状况。
责权利明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。
如果责权利失去平衡或者失去监督的话，那后果是非常严重的，影响一定很恶劣。责，是产品人对市场和环境的责任；权，是经营底盘和范围的官方认可；利，是存在与发展的理由。